순추천지수 (NPS)
순추천지수(NPS)는 단 하나의 질문에서 만들어지는 고객 충성도 지표입니다. 이 제품을 친구나 동료에게 추천할 의향이 얼마나 되는지를 0에서 10 사이로 답하게 하고, 0에서 6으로 답한 비율을 9에서 10으로 답한 비율에서 빼서 −100과 +100 사이의 숫자 하나를 얻습니다. 2003년 Fred Reichheld가 Harvard Business Review에서 제시했고, 만족도를 회사 전체가 바라볼 수 있는 하나의 수치로 압축해 준다는 이유로 널리 퍼졌습니다.
점수가 만들어지는 방식
응답자는 세 구간 중 하나에 들어가는데, 사람들이 의외로 여기는 것은 가운데 구간입니다. 분모에는 포함되면서 점수에는 아무것도 보태지 않습니다.
- 추천자, 9~10점. 자기 평판을 걸고 추천할 만큼 적극적인 층. 이 지표가 실제로 세려는 대상이 바로 이들입니다.
- 중립자, 7~8점. 만족하지만 조금도 움직이지 않는 층. 분모에 앉아 있다는 것만으로 비율을 희석하기 때문에, 모두가 적당히 괜찮다고 여기는 제품일수록 창업자의 예상보다 훨씬 낮게 나옵니다.
- 비추천자, 0~6점. 이 구간의 폭에 주목하세요. 10점 만점에 6점은 일상 언어로는 꽤 평범한 대답이지만 여기서는 완전한 비추천자입니다. 척도는 의도적으로 가혹하며, 이것을 만족도 백분율과 비교하면 판단을 그르칩니다.
계산은 추천자 비율에서 비추천자 비율을 빼는 것뿐입니다. 응답 20건이 추천자 10명, 중립자 5명, 비추천자 5명이라면 50%에서 25%를 빼 25가 됩니다. 관례상 점수는 백분율이 아니라 맨 숫자로 적습니다. 두 백분율의 차이일 뿐 무언가의 비율이 아니기 때문입니다.
이 수치가 잘하는 일과 말해주지 못하는 것
진짜 강점은 한 회사 안에서 시간에 따라 비교할 수 있다는 점입니다. 같은 방식으로, 같은 종류의 고객에게, 관계의 같은 시점에 물으면 그 추세는 진짜 신호가 됩니다. 게다가 숫자가 하나이기 때문에 조사 보고서를 결코 읽지 않을 사람에게 보고해도 살아남습니다. 이것은 들리는 것보다 작은 미덕이면서 동시에 진짜 미덕입니다.
하지 못하는 일은 스스로를 설명하는 것입니다. 6포인트 떨어진 점수는 기능이 망가졌는지, 경쟁사가 나아졌는지, 지원이 느려졌는지, 아니면 단지 조사 대상 집단이 바뀌었는지에 대해 아무것도 알려주지 않습니다. 게다가 무엇 하나 개선하지 않고도 언제 누구에게 묻느냐만으로 쉽게 움직일 수 있습니다. 성공적인 행동 직후에 물으면 올라가고, 조용히 접속을 끊은 계정까지 포함해 모두에게 물으면 내려갑니다. 표본을 고른 방식은 최종 숫자에 흔적을 남기지 않으므로, 같은 수치를 말하는 두 회사가 실제로는 서로 다른 것을 측정했을 수 있습니다. 회사 간 이탈률 비교가 좀처럼 의미를 갖지 못하는 것과 같은 이유입니다.
초기에는 숫자가 잡음이고 코멘트가 자산이다
NPS가 작은 회사를 오도하는 데에는 구체적인 산술적 이유가 있고, 한 번쯤 계산해 볼 가치가 있습니다. 응답자 한 명은 백분율로 환산하면 100을 표본 크기로 나눈 만큼의 무게를 갖고, 한 사람을 비추천자에서 추천자로 옮기면 두 비율이 동시에 움직입니다. 즉 한 사람의 마음이 바뀌면 점수는 200을 표본 크기로 나눈 만큼 움직입니다. 응답 20건이면 10포인트, 10건이면 20포인트입니다. 점수가 30에서 10으로 흔들리는 것을 보는 창업자는 대개 추세가 아니라 두 사람을 보고 있는 것이고, 거기에 반응한다는 것은 표본의 잡음을 축으로 로드맵을 다시 짜는 일입니다.
AgentCeres — agentceres.com의 AI Growth Officer — 를 만들며 얻은 일차 경험입니다. 우리는 리뷰, 고객지원 대화, 설문 응답을 읽고 반복해서 나타나는 주제를 순위 매기는 고객 피드백 담당 에이전트를 운영하는데, 실제로 의사결정을 바꾼 것은 전부 점수가 아니라 자유 서술 쪽에서 나왔습니다. 위의 산술과도 맞아떨어집니다. 고객이 수백 명에 못 미치는 단계의 실천적 결론은 이렇습니다. 나중에 추세선을 보고 싶다면 평점 질문은 계속 물어라, 표본이 감당할 수 있게 되기 전까지 숫자는 장식으로 취급하라, 그리고 주의는 그 아래 입력란에 두어라. 좋은 후속 질문은 '왜인가요'가 아니라 '무엇이 있었다면 10점이었을까요'입니다. 해명이 아니라 구체적인 변경을 요구하는 형태니까요. 이 질문이 놓이는 더 큰 순환은 고객 피드백 수집 방법을 참고하세요.
NPS와 혼동되는 지표들
CSAT, 고객만족도는 특정 상호작용에 얼마나 만족했는지를 대개 그 직후에 묻고, 긍정적으로 답한 비율로 보고합니다. '방금 그것이 잘 되었는가'에 답하는 반면 NPS는 '전반적으로 우리를 어떻게 느끼는가'에 답하려 합니다. CES, 고객노력지수는 어떤 일에 얼마나 품이 들었는지를 묻고, 진단하려는 대상이 마찰일 때는 앞의 둘보다 재방문 행동을 더 잘 예측합니다. 셋 중 어느 것도 나머지를 대체하지 않으며, 사용자 기반이 작을 때 셋을 다 돌리면 주로 설문 피로가 생깁니다.
더 쓸모 있는 대비는 행동과의 대비입니다. 추천하겠다는 의사 표명은 설문 답변이고, 실제로 도착하는 추천은 결과입니다. 추천에는 품이 들고 평점에는 들지 않기 때문에 이 둘은 흔히 어긋납니다. 그 아래에서도 마찬가지여서, 사람들이 실제로 하는 행동은 만족도 점수에 나타나기 훨씬 전에 활성화율과 리텐션에 나타납니다. 그래서 사용 데이터와 어긋나는 NPS 수치는 대개 NPS 쪽이 틀린 것입니다. 진단을 넘어 설문이 제값을 하는 지점이 있다면 사회적 증거로, 구체적이고 인용 가능한 한 문장을 남긴 추천자는 이미 물어볼 명분이 있는 고객 후기입니다.
FAQ
- NPS가 의미를 가지려면 응답이 몇 건 필요한가요?
- 한 사람이 마음을 바꿔도 크게 흔들 수 없을 만큼입니다. 응답자 한 명이 비추천자에서 추천자로 바뀌면 점수가 200을 표본 크기로 나눈 만큼 움직이므로, 20건이면 한 사람당 10포인트가 흔들리고 수백 건은 되어야 한 자릿수로 들어옵니다. 그 아래라면 코멘트를 읽고 숫자는 무시하세요.
- NPS를 써야 하나요, CSAT를 써야 하나요?
- 특정 상호작용이 잘 되었는지 알고 싶으면 CSAT, 전반적 정서의 추세선 하나가 필요하면 NPS입니다. 초기 단계 제품은 실제 순간에 붙인 CSAT 형태의 질문에서 더 많이 얻는 편입니다. 답이 고칠 수 있는 대상을 가리키기 때문입니다. 적은 응답량으로 둘 다 돌리기보다 하나를 골라 일관되게 물으세요.
- NPS 질문은 언제 물어야 하나요?
- 고객이 진짜 의견을 가질 만큼 제품을 써본 뒤에 묻되, 성공의 순간 직후나 고객지원 티켓 직후는 피하세요. 둘 다 관계가 아니라 그 순간을 측정합니다. 고객 이용 기간 중 고정된 한 지점에서 매번 같은 방식으로 묻는 것이 추세를 비교 가능하게 만듭니다. 무엇을 고르든 가능한 한 바꾸지 마세요.
- NPS가 마이너스면 재앙인가요?
- 나쁜 소식이지만 반응하기 전에 표본을 보세요. 응답이 적을 때의 마이너스 점수는 마침 답할 동기가 가장 강했던 불만족한 몇 사람일 수 있습니다. 비추천자가 쓴 내용을 읽고, 같은 불만이 세 번 이상 나오는지 찾아보고, 사람들이 실제로 남아 있는지와 맞춰 보세요. 리텐션은 건강한데 점수만 나쁘다면 먼저 의심할 것은 점수입니다.
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